「老闆，618 大促我準備好殺爆市場的活動了，今年的熱賣款 XX 系列我要做 6.18 折，然後滿 5,000 再折 618。」
「老闆，618 的活動真的很強，我們要放大廣告預算，一定會大爆量。」
還有這些聲音：
「老闆，我們要放大備貨 10 倍。」
「老闆，我們客服人力不夠…。」
「老闆，倉儲要多添人手…。」
相信這些對話許多老闆都很熟悉。業務追求的是商品販售當下的「轉換力」，行銷則是試圖用最大力道讓「轉換力」放大。
價格操控，一直是零售業最敏感的一環，說是「牽一髮而動全身」一點也不為過。但是「價格」到底該怎麼操作？
物以稀為貴
買不到的東西，再貴都有人買。飢渴行銷如此，潮流選務也是如此。阿宅如我，就知道在 2022 年初想快快買到 SONY PS5，肯定要多加點費用。
物有所值
對品牌的忠誠，或是價格合理（與品牌與市面上其他競品的比較），價格差異不大，也是一般品牌、零售通路主要的營收基礎。
物超所值
品牌大降價！老闆跑路，今天隨便賣……。許多品牌都會走上特賣會這條路，但目的可能不是「利潤」，而是消化庫存「換現金」。
便宜的垃圾
這麼說吧，夜市一條 49 塊錢的 iPhone 手機用 Lightning 線，你買不買？「不買」，算你聰明；「買」，算你撿到便宜。
買回到家發現不見了？算了，反正也不值錢。
多數的品牌當然希望自己的品牌與商品是「物以稀為貴」，但絕大多數的品牌其實都在「物有所值」跟「物超所值」這兩塊來回遊走。
絕對低價 v.s. 相對低價
翻了一篇 2018 年的舊文，看來今天這篇也算是續集了。
舉個昨天跟幾位同事分享的一個數學題案例：
有個商品原售價 1,000，成本 500。原本一個月賣 100 個，營收 100,000，商品利潤是 50,000。
現在要決定要瘋狂砍價到 600，希望可以銷售爆量。但如果期待維持維持原有的商品獲利 50,000，必須要賣到 500 個。
問題來了：
1. 賣得到 500 組？或是能夠賣出 1,000 組以上？
2. 如果只賣到 500 組，那是否可以原持賣 1000，只要賣 100 組？
3. 有沒有其他可能？競品賣 799？我可以賣 789？ 而不是直接殺 600。
在定義價格前，務必認識自己，以及市場的競品
尤其面對 618、雙 11，甚至蝦皮商城每個月的活動提案。理解參與活動的目的，是曝光？導流？銷量？利潤？跟其他競品的差異是什麼？包裝？容量？材質？功能？
活動價格是一種判斷，是蒐集了足夠市場的資訊，銷售量的數據與預估，以及對成本結構的評估，不是一開始就設定的目標。
清倉活動（絕對低價），當然一次打到骨折，能換現金、釋放庫存空間就是目的。如果一次到位的骨折價還賣不掉，那差不多可以找切貨商或是資源回收；各種活動案型，「相對低價」可以創造更多的「物超所值」的吸引力，也是極佳的「轉換因子」，可以保留較好的獲利機會，增加銷量，擴大客群。
下回老闆你聽到「我打算做 6 折！」，可以先問問：為什麼？